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マネジメントで幸せを呼び込むパワースポットになろう

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はじめの一歩とは?

PMBOK®第5版から新たな知識エリアとして「プロジェクト・ステークホルダー・マネジメント」が新設された。第4版以前は「プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント」の中に含まれていたが、コミュニケーションだけでは良いステークホルダー・マネジメントができわけではないとのことで独立したものである。

 

そもそもプロジェクトにおけるステークホルダーとは、プロジェクトに積極的に関与しているか、プロジェクトの実施あるいは完了の結果から、自らの利益にプラスまたはマイナスの影響を受ける個人や組織」のことで、具体的には、プロジェクト・マネジャー、顧客・ユーザー、プロジェクト・チーム・メンバー、母体組織、スポンサーなどである。つまり、プロジェクトに関わるすべての人を指す。ステークホルダーの中には、プロジェクト・マネジャーも含まれることを覚えておいてほしい。

 

ステークホルダー・マネジメントの目的を一言でいうと「ステークホルダーのプロジェクトへの適切な関与を促すための管理をする」ということになる。ステークホルダーがプロジェクトを自分事として捉え主体的に関与すれば、プロジェクトの成功する確率は格段に向上する。ステークホルダーのプロジェクトへの関与を促すためには、プロジェクトに主体的になれる「動機づけ」と「エンゲージメント(愛着心、思い入れ)」が必要だ。プロジェクト・マネジャーは、ステークホルダーにこの「動機づけ」を行い、「エンゲージメント」を引き出すことが求められる。

ここでステークホルダーには、プロジェクト・マネジャー自身も含まれることを思い出してほしい。

 

はたしてプロジェクト・マネジャーであるあなたは、どれだけプロジェクトに動機づけされ、エンゲージメントを持っているだろうか?

今のあなたの状態で、どれだけステークホルダーを動機づけ、エンゲージメントを引き出し、リーダーシップを持ってプロジェクトを進めていけるであろうか?

 

成功を生むプロジェクト・マネジャーが行う“はじめの一歩”は、プロジェクト・マネジャー自身の動機づけをすることなのである。

 

プロジェクト・マネジャーの動機づけとは?

通常、プロジェクト・マネジャーへの動機づけは、プロジェクト・マネジャー任命時にプロジェクトのミッションや期待する効果、それに伴うプロジェクト・マネジャーの責任と権限を明確にすることで行われると考えられるが、筆者のいう動機づけはこのようなものではない。

動機づけについてPMBOK®では次のように記載されている。

プロジェクト環境での動機づけは、プロジェクトの目標を達成するとともに、個人の価値観を最も満足させる環境を作ることが大切である。

(PMBOK®第5版より引用)

プロジェクト・マネジャーも個人である。自身の価値観を最も満足させる環境としてプロジェクトをコミットメントし、初めて本当に動機づけられる。

 

なぜ価値観が必要なのか

スポーツでは、余分な力が入らない自然体に近い状態で競技をするとよい結果が生まれるといわれる。

価値観とは、その人が人生において価値があるものとして大切にしていることである。大切にしていることに従うことで、価値を感じながら一つ一つの行動ができる。そうなると何も抵抗を感じることなく、スポーツ同様もっとも自然体に近い状態で力が発揮される。

 

もしあなたがプロジェクト・マネジャーであるならば、自分の持っている価値観はどのようなものか把握しているだろうか?価値観が明確ならば、その価値観は自分の周りの影響(会社の売上拡大、自分への評価等)に合わせて無理やり生み出していないだろうか?

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プロジェクト・マネジャー自身が自分の価値観をもとに動機づけされ、プロジェクトにコミットメントできれば、プロジェクトを主体的に自然体で無理な力をかけることなく進めていけるであろう。また、その姿を見ているステークホルダーは、惜しみない協力をしてくれると思う。

逆に周りの影響から生まれている価値観ならば、どこかに無理が生じ、最後には仕様が決まらない、技術力がなかったなど他の責任にして我が身を守ることに力を注ぐ結果になるのではないだろうか。

自分の価値観を見つけよう

そもそも自分の本来の価値観を見つける術を知らなければ、プロジェクトを進めるうえでステークホルダーの価値観を見つけ、動機づけすることもできないであろう。

 

価値観を明確にするために、よく代表的な価値観リストから選ぶ方法がある。これは恰好がいい表現だとか世間的に見栄えのする表現を選びがちになってしまうため、あまりおすすめしない。また、この方法を使うと他の人の価値観もリストから選びがちになってしまう。本来、価値観は一人ひとり指紋のように異なるものであり、ツールを使っても多少の方向性を見えるかもしれないが、本来の価値観を簡単に発見できるものではない。

 

価値観を見つけるには、対話が有効な手段である。特に、コーチング技術を身に付けたコーチと対話しながら見つけていくのが一番よい方法だ。この方法は、プロジェクト・マネジャーがコーチングのクライアント体験ができ、自分自身にコーチング技術を身に付けるためにも非常に役に立つ側面もある。とはいえども、自分にコーチを付けてまでと思われる方も多いと思うので、自分と対話して価値観を見つける方法を紹介したい。

 

この方法は、以下の2つの観点で価値観を見つけてゆく。

(1) 最高の体験を思い出す

今まで体験した最高の体験は何だったか。それは仕事の体験でも、ゲームの体験でも、家族との体験でもなんでもかまわない。とにかく自分が心の底から「やった」と喜べたその瞬間を思い出してほしい。gatu

この最高の体験は、自分の価値観が満たされている状態である。何が満たされているのかを探ることで価値観を見つけることができる。探るコツとしては、その瞬間に出てきた自分の言葉や感情に注目するとよい。

例) 言葉・感情   価値観
みんなで達成できてよかった 「友情」「協力」「つながり」など
ドキドキ、わくわくした 「リスクを取る」「冒険心」など
尊敬の眼差しで見られて気持ちよかった 「名声」「優越」など

 価値観はすぐに言葉にならなくてもよく、その時の感情をメモしておき、あとで良い言葉が見つかれば置き換えればよい。

(2) 嫌な体験を思い出す

同様に嫌な体験を思い出してほしい。

嫌な体験は、自分の価値観が踏みにじられた状態である。例えば、「部屋がすごく汚れていて嫌な思いをした」のであれば、「清潔さ」「規則正しさ」などの自分が求める価値観が踏みにじられたことで嫌な思いをしているのである。嫌な体験を思い出すことでも求めている価値観が明らかになっていく。(1)と同様に価値観をすぐに言葉にしなくてもよい。

この2つの方法以外にも、「7つの習慣(スティーブン・R・コヴィー著)」や「アファメーション(ルー・タイス著)」などの自己啓発本に、いろいろと紹介されているので参考にするとよいであろう。最低でも3つ、できれば5つ以上の価値観を見つけてみよう。

価値観を見つけるには時間がかかることも多いため、プロジェクトに関係なく日頃行っておくことを勧める。じっくりと自分が何を大切に生きているのかを見つめなおしてほしい。

 

 

 

 

プロジェクト・マネジャーとして動機づけしよう

プロジェクトの立ち上げ時点で価値観がいくつか見つかっていたならば、価値観を満足する環境としてプロジェクトをコミットメントし、プロジェクト・マネジャーとしての動機づけを行っていく。 

プロジェクトと自分の価値観との結びつけ

価値観が満たされる状態になるのは、プロジェクトが完了した時、あるいは完了に至るまでのプロセス遂行している時だ。プロジェクト立ち上げ時点で価値観を元に動機づけするために、満たされた状況を想像してみよう。

例えば、次のようなプロジェクトがあったとしよう。

V字回復プロジェクト

わが社(X社)はこのままでは次年度の事業の継続が厳しい。そこで生き残りをかけて新しいWebサービスを構築すること中心とした、V字回復プロジェクトを発足する。このWebサービスは、大きく利用者の利便性を向上させるもので他社にはないものであるが、まだ今考えている内容では不十分であり、社員の知恵と協力が必要である。サービスの構築期間は6か月、残りの6か月でサービスを売りに新たな顧客確保をして、次年度を迎えたい。事業状況が悪いのでプロジェクト予算は十分だせないが、なんとか予算内で完了させてほしい。

X社の社内状況

事業の状況は悪いため、離職率も増えている。また、社内ではシステム開発力もない状況である。

さて、このX社のプロジェクト・マネジャーとしてあなたが任命されたとして、プロジェクトを進めて成功裏に終わった状況を想像し、自分のどの価値観がどの程度満たされているか考えてみよう。

 

例えば、先ほど例に出した「友情」「協力」「つながり」「リスクを取る」「冒険心」「名声」「優越」の価値観を持っているとしよう。

 

成功した状況ならば

  • 社員のみんなが協力してくれて、今までにない強い絆を感じている。

⇒ 友情・協力・つながり:100%満たされている

  • 開発を外部業者に一括で発注する選択肢もあったが、あえて自社開発中心にしたおかげで、社員の気持ちがのった愛着のあるシステムができあがった。

⇒ リスクを取る:プロジェクト序盤は100% 終盤は50%

  • 最初は疑心暗鬼だった営業部門にプロジェクトへの積極参加を呼び掛けた結果、積極的な提案をしてくれた。今ではWebサービスの利点を生かし、前年の3倍の新規顧客獲得数となった。

⇒ 冒険心:さらなる冒険心が生まれ、100%満たされている

  • 会社の救世主として表彰され、昇格候補として名前が挙がっている。

⇒ 名声・優越:100%満たされている

 

ここで大切なのは、現状に引きずられないことである。つまり今の状況ではとても無理だと思わず、あくまでも「成功したならば」を思い描くことが重要だ。

 

どうだろう?このプロジェクトを実施することに“わくわく”しているだろうか?

価値観がはっきりしていてもわくわく感が生まれてこないのであれば、プロジェクト・マネジャーとしてプロジェクトを引き受けないほうがよいと筆者は考える。なぜなら動機づける見込みがなく、プロジェクトに対してエンゲージメントが持てない、つまり愛着心も思い入れも持てない状況で、どうやってプロジェクト全体を引っ張るといえるのだろう。

もしかしたらプロジェクト・マネジャーという職に対してもエンゲージメントを持てるような価値観がないのかもしれない。そうであれば、プロジェクト・マネジャーとしてではなく、別の職としてそのプロジェクトに携わるほうがよいのではなかろうか。

価値観が満たされた環境を作る計画を立てる

プロジェクトを実施するのに“わくわく”したら、次は“わくわく”を現実のものとするための計画を立てていく。

note終了時の満たされた価値観を作り上げるのに、自分はどのようなことをしてゆくかの計画を立てる。この計画を作る時には、現状を引きずりだしてもよい。その現状を自分の満足する状況に変えるための計画だからである。

この計画を立てていると、自分でできること、他の人を巻き込まないとできないものなどがはっきりしてくると思う。他の人をどの程度まで巻き込んでいけばよいのかを明確にしておこう。

プロジェクト計画を立てる前に「巻き込む人」を明らかにすることは、PMBOK®のプロジェクト・ステークホルダー・マネジメントのステークホルダー識別にあたる。「他の人をどの程度巻き込むか」が、プロジェクト・ステークホルダー・マネジメント計画である。

価値観が満たされる環境を作るための行動計画を作成することで、プロジェクト・マネジャー自身が動機づけされていくのである。

さらにそれを実行、監視、コントロールしてゆくことでプロジェクトへのエンゲージメントが引き出されていく。

プロジェクト・マネジャー自身をステークホルダーと考えてみると、まさにPMBOK®のプロジェクト・ステークホルダー・マネジメントのプロセスの一つ、「ステークホルダー・エンゲージ・マネジメント」である。

さぁプロジェクトにコミットメントしよう

プロジェクトで自分自身がわくわくし、満足するための計画が立てられたら、心からプロジェクトにコミットメントし、行動に移していこう。

 

まずはプロジェクトのチーム形成から行っていくことになる。このチーム形成で大切なのは、チームメンバーとなるステークホルダーの動機づけを行うことである。動機づけを行いながら、自分の応援者としての絆を築いてゆく。この辺りは、今後記事にしていくので楽しみにしてほしい。

 

最後に

プロジェクト・マネジャーがプロジェクトを始める時に最初に行うことは、自らの動機づけとプロジェクトへのコミットメントであることを理解していただけたろうか?

 

なかなか記述では言い表せないし、対話により価値観を引き出すことに長けたコーチでもいない限り、自分の価値観を洗い出したり、プロジェクト終了時の満たされた価値観を想像したりするのは難しいと思う。難しいがこのプロセスを踏まずに、リーダーシップを発揮したプロジェクト・マネジメントができるとは思えない。

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もちろん、この“はじめの一歩”を行うかどうかはあなた次第だ。

 

この一歩を行なわず、いきなりプロジェクト計画を立て始めるたらどうなるだろうか。プロジェクト・マネジャーがマネジメントの実務をこなすだけの存在になり、ステークホルダーが拠りどころにする人物がいない状態になってしまわないだろうか。はたしてプロジェクトは成功するのだろうか。

 

 

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